REINGENIERIA PROCESOS...
Lamentablemente,
tenemos que informar que a pesar de los casos de éxito, muchas empresas que
inician la reingeniería no logran nada.
Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho
ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en
rendimiento y fomento más bien el escepticismo de los empleados con otro
programa ineficaz del mejoramiento del negocio. Calculamos, no científicamente,
que entre el 50 y 70 por ciento de las empresas que acometen un esfuerzo de reingeniería
no logran los resultados espectaculares que buscaban.
Los
resultados dependen de la relativa habilidad y estrategia.
La
clave del éxito está en el conocimiento y en la habilidad, no en la suerte. Si
uno conoce las reglas y evita errores, tienen todas las posibilidades de triunfar.
En la reingeniería se comenten una y otra vez los mismos errores, de manera que
lo primero que hay que hacer es reconocer esas equivocaciones comunes y
evitarlas.
El campeón
ruso de ajedrez Sergei Tartakower dijo, señalando un tablero dispuesto para una
partida: “Todos los errores están allí, esperando que alguien los cometa”. Por
eso a continuación se relacionaran la mayor parte de los errores comunes que
llevan a empresas y negocios a fracasar en la reingeniería, Evítelos usted, y estará
casi seguro de acertar.
- · Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo
- · No concentrarse en los procesos
- · No olvidarse de todo lo que no sea reingeniería de procesos
- · No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
- · Conformarse con resultados de poco importancia
- · Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
- · Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería
- · Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería
- · Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba
- · Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería
- · Escatimar los recursos destinados a la reingeniería
- · Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa
- · Disipar la energía en un gran número de proyectos
- · Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falten solo dos años para jubilarse
- · No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora
- · Concentrarse exclusivamente en diseño
- · Tratar de hacer la reingeniería sil volver a alguien desdichado
- · Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia
- · Prolongar demasiado el esfuerzo
La reingeniería produce tensiones en toda la empresa o negocio y
prolongarla por mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos.
Sin duda, hay motivos de fracaso de los que acabemos de enumerar
porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de
abandonar un proyecto, Con todo, en los motivos que se han encontrado se
observa un factor común, y es el papel que desempeña la alta administración. Si
la reingeniería fracasa, sea cualquiera la causa inmediata, la razón subyacente
se puede encontrar invariablemente en que los altos administradores no
entienden bien la reingeniería o adolecen de falta de liderazgo. La reingeniería nace siempre en las oficinas
ejecutivas. Con mucha frecuencia también muere allí.
Pese a las posibilidades de fracaso, nos confortan los muchos casos de
éxito que se han visto. Las empresas que emprenden la reingeniería con comprensión,
con compromiso y con un vigoroso liderazgo ejecutivo seguramente triunfaran.
Los beneficios del éxito son espectaculares para la empresa
individualmente, para sus gerentes y empleados, y para la economía nacional en
conjunto. Ya paso el tiempo de vacilar; ya llego la hora de la acción.
HAMMER&CHAMPY
